Referenssejämme

Esimerkkejä Leanin ja Six Sigman avulla saavutetuista tuloksistamme:

Voit tässä osassa tutustua erilaisiin referensseihimme:

  • Lean ja Lean Six Sigma -koulutuksiimme osallistuneiden arviointeja ja kokemuksia
  • Esimerkkejä tyypillisistä projekteistamme asiakkaillamme
  • Esimerkkejä avoimiin koulutuksiimme osallistuneiden harjoitusprojekteista eri aloilta
  • Esimerkkejä yritysreferensseistämme

Asiakasprojektejamme:

Palvelumme kattavat koulutuksien lisäksi myös erilaisia asiakasprojekteja. Alla esimerkkejä tyypillisistä projekteistamme:

  • Leanin jalkauttaminen: Koko organisaation kattava Leanin jalkauttaminen palvelualan-organisaatiossa (600 työntekijää), organisaation koulutus ja ohjaus. Neljässä vuodessa koko organisaation kaikkien palvelujen läpimenoajat lyhenivät 90 %. Tulokset vakuuttivat myös toimeksiantajamme alihankkijat ja asiakkaat lanseeraamaan Leanin omissa organisaatioissaan.
  • Lean (Kaizen) -fasilitointi: Palveluorganisaatiossa palvelujen läpimenoajat lyhenivät 90 % kuukaudessa, samalla työtyytyväisyys parani 30 %. Jatkuvan parantamisen kulttuurin luominen ja johdon ohjaaminen prosessien parannukseen Kaizen-päivien jälkeen. Tulokset ovat pysyneet ja parantuneet edelleen usean vuoden aikana.
  • Lean Six Sigman jalkauttaminen: Lean Six Sigman jalkauttaminen telealan yrityksessä (30 000 työntekijää), organisaation koulutus ja ohjaus. Yritys “self supporting” Lean Six Sigman soveltamisessa kahdessa vuodessa.
  • Design for Six Sigman jalkauttaminen: Globaali teollisuusyritys, jossa käytettiin Lean Six Sigmaa jo 10 vuotta, mutta toimintaa haluttiin kehittää edelleen lanseeraamalla Design for Six Sigman (DFSS) koko organisaatiossa. Organisaation Euroopan yksiköiden (Suomi, Italia, Ranska, Saksa ja Alankomaat) DFSS-koulutus ja -ohjaus.

Green Belt ja Black Belt -koulutusprojekteja:

Alla erilaisia esimerkkejä avoimiin Lean Six Sigma Green Belt ja Black Belt -koulutuksiimme osallistuneiden harjoitusprojekteista koulutuksen aikana Lean Six Sigma -sertifikaatteja varten:

 

Asiakaspalvelu

Projekti: Tilausten vastaanottoprosessin tehostaminen

Lähtötilanne (Define)

Tämän projektin aiheena oli parantaa tilauksien ”bookkaus” prosessia, joka tarkoittaa testausalan ympäristössä sitä, että kun tutkimukseen lähetetty näyte on saapunut, kuinka nopeasti saapunut näyte tunnistetaan, siihen liittyvät testit tiedetään ja näyte päästään siirtämään operaatioiden työjonoon.

Projektia piti parantaa huomattavasti, jotta läpimenoaikaa saataisiin lyhennettyä jopa viikoilla ja tavoite olikin, että 95% näytteistä bookattaisiin kahden tunnin sisällä saapumisesta, ja loput 5% 24 tunnin sisällä.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Lähtötilanteessa vain n. 20% näytteistä bookattiin ensimmäisen 24 tunnin aikana. Näytteidein bookkauksen keskiarvo pyöri n. 300 tunnissa, mitä keskimäärin näyte odotti, ennen kuin sille oli määritetty kaikki jatkotoimenpiteet. Tämä pidensi läpimenoaikaa viikoilla.

Prosessin parannuksen tarve oli hyvin tiedossa jo ennen projektia ja tämän takia projekti valittiinkin. Tiimi oli erittäin motivoitunut parantamaan kokonaisuutta.

Parannustoimenpiteet (Analyze & Improve)

Data-analyysin avulla selvisi, että pääjuurisyy oli se, että standardoitua prosessia bookkausten tekemiseen ei ollut. Tiimi, joka oli vastuussa bookkauksista, ei ollut sopinut itselleen minkäänlaista työvuorolistaa, jolloin oli päiviä jolloin kukaan ei käynyt läpi saapuneita näytteitä.

Lisäksi käytänteet eivät ollut yhtenäisiä, vaan tyylejä oli monia.

Analyysin pohjalta, ensimmäinen asia, jonka teimme oli selkeä työvuorolista. Tällöin jokaiselle oli selvää, kuka oli milloinkin vastuussa saapuvista näytteistä. Tämän jälkeen loimme päivittäispalaverikäytänteen, jonka avulla toiminnasta tuli organisoitua, ja apua oli helpomi pyytää.

Työnmonimuotoisuuteen puutuimme selkeällä ohjeella, ja luomalla yhteisen paikan, missä kaikki ohjeistukset on.

Tulokset (Control)

Tulokset olivat loistavia, ja tiimi motivoitui, kun heti ensimmäisen viikon jälkeen nähtiin huomattava parannus kaikissa mittareissa. Kehitys oli kiitettävää kesäkuuhun asti, kunnes yrityksemme joutui IT-hyökkäyksen uhriksi, ja jouduimme sulkemaan bookkaus prosessin lähes kolmeksi viikoksi.

Elokuuhun mennessä olimme toipuneet tuosta, ja kehitys jatkui. Viikkojen 28-37 24h sisällä bookatuissa näytteissä on n. 91%. Parannusta siis lähes 70 prosenttiyksikkö verrattuna alkutasoon. 2h sisällä bookattuja on n. 30%, joten tavoitteeseen on vielä matkaa, mutta parannus on huomattava. Bookkausajan keskiarvo on tippunut n. 300 tunnista n. 11 tuntiin, eli parannusta on merkittävästi.

Tulokset paranevat viikko viikolta, ja vieläkin suurin ongelma on epäselvät lähetykset, joiden tutkimiseen tiimillä menee kohtuuttomasti aikaa. Niiden selkeyttäminen onkin seuraava projektimme.

Jatkuvaan parantamiseen kannustamme päivittäispalaverien yhteydessä, jossa säännöllisesti käydään keskustelua, kuinka pääsisimme tuohon lopulliseen tavoitteseen. Uusin tiimin saama idea on luoda ”Zalando” tapainen lappu, joka menisi asiakkaalle aina tilauksen mukana, ja asiakas voisi liimata tuon lähetettävään näytteeseen, jolloin näytteessä olisi aina selkeät ja tarvittavat tiedot.

Yrityksessämme on jokaiselle Daily Management boardille luotu myös Jatkuvan parantamisen osio, jossa käsitellään tiimin kehitysideoita.

Tärkein ”Lessons learned” oppi tästä projektista on se, että pitää olla todella tarkkana, mitä mittaa. Ensimmäisenä löytämäni data näytti validilta, muttei sitä ollut. Helposti saa hienoja kuvaajia, mutta jos data ei ole luotettavaa niin niiden perusteella ei voi tehdä johtopäätöksiä. Löydettyäni hyvää, luotettavaa dataa, pystyi Minitabin avulla loistavasti tekemään todella tarkkoja analyysejä.

 

Tuotemuutokset

Projekti: Tuotemuutosprosessin läpimenoajan lyhentäminen

Lähtötilanne (Define)

Projektin parannettavaksi prosessiksi valittiin muutostenhallintaprosessin ECR-vaihe. Kyseisessä vaiheessa tehtävät tuotemuutokset esitellään, niiden vaikutus arvioidaan ja päätetään siitä viedäänkö muutoksia eteenpäin. Prosessin ongelmana nähtiin se, että sen läpimenoaika oli osassa tapauksista huomattavan pitkä eikä sitä pystytty ennustamaan (keskiarvo ja hajonta ongelma). Asiakkaana projektille nähtiin Operations, johon muutosten jalkautus ensisijaisesti vaikuttaa. Tavoitteeksi asetettiin läpimenoajan lyhentäminen 50%:lla.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Muutosten ECR-vaiheen keskimääräinen läpimenoaika alussa oli 16 päivää ja tämän ajan hajonta 18 päivää. Lähtötilanteessa ei ollut täyttä kuvaa siitä mitä aika on keskimäärin, mutta mitattu data auttoi hahmottamaan sitä, kuinka paljon läpimenoajat poikkesivat toisistaan ja kuinka pitkään osassa tapauksista meni. Datan perusteella tavoite sai arvon 8 päivää, joka sinällään määritti ratkaisujen ja kontrollien aikaskaalaa.

Parannustoimenpiteet (Analyze & Improve)

Pääjuurisyiksi paljastuivat evaluointivaiheen kontrolloimaton kesto, muutosten käynnistäminen virheellisillä tai puutteellisilla tiedoilla ja muutoksiin liittyvien kysymysten kommunikointikanavan puute. Ratkaisuna näihin muutoksille määriteltiin esitarkastusvaihe, jossa niistä vastaava tiimi käy läpi tiedot. Toisena muutoksena kaikkien muutosten käsittely yhdistettiin viikoittaiseen palaveriin, jossa uudet muutokset esitellään ja niiden evaluointia seurataan. Tällä tavalla lisättiin kontrollia ja seurantaa ja parannettiin läpimenoajan ennustettavuutta.
Syiden määrityksessä työkaluina käytettiin prosessin kuvausta, aivoriihiä ja datan analysointia eri työkaluin.

Tulokset (Control)

Muutosten jälkeen kertyneen muutaman kuukauden datan perusteella muutosten ECR-vaiheen läpimenoaika laski 16 päivästä 6:een päivään keskihajonnan laskettua 18:sta 3:een päivään. Tuloksien ylläpitämiseksi läpimenoaikojen seuranta integroitiin käytettävään seurantatyökaluun, joka indikoi visuaalisesti, jos muutoksissa kestää liian pitkään.

Jatkon kannalta tästä projektista yritetään ottaa havaittuja ratkaisuja käyttöön myös tulevan SAP-pohjaisen muutosten hallintatyökalun kanssa. Tärkein Lesson Learned on kunnollisen määrittelyn ja tavoitteen asetannan tärkeys projektin alussa.

 

Koeajo

Projekti: Koeajoprosessin läpimenoajan nopeuttaminen

Lähtötilanne (Define)

  • Mikä oli prosessi, jota projektissa parannetiin? : Ruiskuvalumuottien koeajoprosessi.
  • Kuka on asiakas?: Asiakas on tuotekehitys, joka tyypillisesti on koeajon tilaaja, sekä toisaalta myös tuotanto, joka tarvitsee hyväksytyn, testatusti toimivan työkalun, eli muotin.
  • Miksi prosessia piti parantaa?: Prosessissa oli todettu hukkaa ja prosessissa kestää liian kauan.
  • Mikä oli parannettava ongelma ja tavoite?:
    • Prosessissa oli hukkapäiviä, vaiheita jolloin mitään ei tapahtunut.
    • Prosessia hallinnoidaan tietokantapohjaisella PDM-järjestelmällä.
    • Järjestelmässä prosessille on oma työnkierto, johon liittyy vakiomuotoinen lomake. Työnkiertoon osallistuu useita eri toimintoja. Kukin vuorollaan kommentoi/raportoi tekemisiään ja siirtää työnkierron eteenpäin.
    • Prosessin läpimenoaikaa piti parantaa.
    • Tavoitteena oli vähentää hukkapäiviä niin, että koeajo tulisi suoritetuksi 5pv kuluessa tilauksesta.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Prosessin suorituskyky alussa oli 23 pv ja hajonta suuri. Datan perusteella lähtötilanne oli vielä huonompi kuin luultiin. Huomattavan suuri hukan määrä joissakin tapauksissa kertoi siitä, että isoimmat ongelmat olivat fundamentaalisia seurantaan ja prosessin selkeyteen liittyviä puutteita.

Parannustoimenpiteet (Analyze & Improve)

Mitkä olivat pääjuurisyyt ja miten eliminoit ne?
Pääsyitä olivat:

  • Koeajojen seurannan puuttuminen: Otettiin käyttöön virallinen tavoite koeajon läpimenolle ja seurantaa lisättiin.
  • Työnkiertojen kuittaamisen ja kommentoinnin puutteet ja virheet: Käytiin ongelmat ja tavoitteet läpi asianosaisten kanssa, jotta kaikki ymmärtävät mitä täytyy tehdä ja miksi.
  • Prosessin epäselvyydet: Prosessin vaiheita täsmennettiin ja muutokset implementoitiin PDM järjestelmään, sekä käytiin läpi kaikkien asianosaisten kanssa.
  • Järjestelmän käyttötaidot ja ymmärrys: Kaikilla asianosaisilla ei ollut riittävä käsitys ja osaaminen PDM järjestelmän työnkierrosta ja sen käytöstä. Järjestelmän käyttäjiä rajattiin tarkemmin ja huolehdittiin, että kaikki käyttäjät ymmärtävät ja osaavat tarvittavat asiat.

Mitkä olivat suurimmat haasteet ja miten selviydyit niistä?

  • Analyysivaiheessa oli jonkin verran vaikeuksia saada syitä selville joissakin tapauksissa, kun järjestelmässä ei ollut riittävästi merkintöjä ja kommentteja.
  • Keskustelujen ja haastattelujen kautta löytyi tyypillisesti tietoja, osin muista järjestelmistä.

Mitä Lean Six Sigma työkaluja käytit?

  • Analyysivaiheessa ohjauskortteja, normaalisuustesti, suorituskykyanalyysi, histogrammi. Lisäksi uuden prosessin osalta tarkasteltiin keskiarvon luottamusväliä 1-sample t Test:n avulla.
  • Ongelmat ja data olivat sen luontoisia, että Lean-tyyppinen lähestyminen pääsyiden määrittelyyn oli luontevinta.

Tulokset (Control)

Mitä tuloksia sait aikaa?

  • Prosessin suorituskyky parani olennaisesti ja tavoitetaso saavutettiin.
  • Seurannan ja raportoinnin merkitystä korostettiin ja se on toivottavasti jäänyt jatkoa ajatellen kaikkien projektiin osallistuneiden ja raportin lukeneiden opiksi.

Miten tuloksia pidetään yllä tai parannetaan edelleen (kuvaa tehdyt toimenpiteen jatkuvalle parantamiselle)?

  • Auditoinnilla seurataan prosessin toimintaa lähiaikoina.
  • Lisäksi tulossa oleva järjestelmämuutos pakottaa hieman muuttamaan prosessia, mikä on toisaalta hyvä mahdollisuus prosessin jatkokehitykselle. Parantamisen varaa on.

Mitkä ovat ”lessons learned”?

  • Seuranta ja aktiivinen puuttuminen Out of Control-tapauksiin on kriittisen tärkeää.
  • Projektien läpivientiin kokeneiden GB/BB-henkilöiden tuki auttaa olennaisesti.

 

Tuotanto 1

Projekti: Pintakäsiteltävien ST-tuotteiden läpimenoajan parantaminen

Lähtötilanne (Define)

Projektin lähtötilanteessa yrityksen pintakäsiteltävien tuotteiden läpimenoaika vaihteli pintakäsittelyprosessissa. Yrityksen tuotevalikoima on laaja, minkä vuoksi tarkasteluun rajattiin tuote, jolla on riittävän volyymi ja tuotto. Projektin tavoitteeksi asetettiin pintakäsiteltävien ST-tuotteiden läpimenon (jm (juoksumetri)/h) parantaminen pintakäsittelyprosessissa.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Prosessin suorituskyvyn analysointi tehtiin 6 kk ajanjaksolta. Prosessin todettiin olevan stabiili, keksiarvo 496 jm/h, mutta vaihtelu oli suurta 180,6 jm/h. Tuotantoeristä jäi tavoitearvon alapuolelle 50,67 %. Suorituskyvyn määrittäminen selkeytti tilastollisen tavoitteen asettamista:

  • Hajonnan tiputtaminen 100 jm/h -> prosessin parempi hallittavuus
  • 70 % yli tavoitearvon 500 jm/h -> prosessin parempi tuotto

Parannustoimenpiteet (Analyze & Improve)

Yksityiskohtainen prosessikuvaus ja työntekijöiden kanssa pidetyt työpajat auttoivat tunnistamaan läpimenoaikaan vaikuttavia syitä. Pääsyiden määrittämisessä käytettiin hypoteesitestausta, jossa todettiin pintakäsittelyllä, ponttauksella ja sormijatkoksella olevan vaikutus tuotekohtaiseen läpimenoajan keskiarvoon ja ponttauksella lisäksi läpimenoajan hajontaan. Kehittämistoimenpiteiksi tavoitteen saavuttamiseksi valittiin:

  • Sormijatkosten laadun parantaminen sormijatkoslinjan laaduntarkkailun kehittämisellä
  • Ponttauksen aiheuttamien häiriöiden vähentäminen pintakäsittelylinjalla teknisen ratkaisun avulla

Sormijatkoslinjalla tehdyn seurantajakson analysoinnilla todettiin, että laatuvirheet voitiin jakaa kolmeen tekijään. Ero syiden määrässä ei kuitenkaan ollut suuri. Sormijatkoslinjalla aloitettiin säännöllinen sormijatkoksen laatutarkistus ja laatuongelmien määrää aloitettiin seuraamaan virhetyypeittäin laatukortilla. Työntekijöille järjestettiin yhteinen koulutustilaisuus laatukorttien käytöstä. Laatutauluun kokonaisvirhemäärän muutoksen kuvaajaksi otettiin käyttöön P-kortti. Toimenpideohjeistus laadittiin häiriötilanteita varten. Ponttauskoneen valosilmään asennettiin valosilmän pölynpuhallus.

Tulokset (Control)

Tehdyllä toimenpiteillä, laatukortin käyttöönotolla sormijatkoslinjalla sekä pölynpuhalluksen lisäämisellä päätyponttaukseen, oli selkeä vaikutus ST- tuotteiden läpimenoaikaan pintakäsittelyprosessissa.

  • Keskimääräiset juoksumetrit 450 jm/h -> 579 jm/h
  • Tavoitearvon yläpuolella 49,33 % -> 86,33 %

Projektin aikana jatkuvan kehittämisen osaamista siirrettiin yrityksen laatuvastaavalle. Yritykselle laadittiin ohje, joka perustui tähän suoritettuun projektiin. Ohjeistuksen tarkoitus on, että laatuvastaava pystyy jatkokehittämään nykyistä projektia sekä peilaaman sen kehitystyötä yrityksen muihin prosessivaiheisiin.

 

Tuotanto 2

Projekti: Roskien vähentäminen maalatuissa tuotteissa

Lähtötilanne (Define)

Projektin lähtötilanteessa puumateriaalin pintakäsittelyprosessissa esiintyi virheitä, joita seurattiin kappaleiden valmistuttua. Koska laatuvirheisiin voitiin reagoida vasta, kun tuotteet olivat valmiita, haluttiin niiden synty estää jo maalausprosessin alkuvaiheessa.
Yrityksessä kerätyn datan perusteella suurin virheluokka oli roskat maalipinnassa. Projektin tavoitteena oli vähentää roskien määrää maalatuissa kappaleissa. Jotta tähän pystyttäisiin, tuli selvittää roskaantumisen juurisyyt. Roskaantumisen hallinnan kannalta projektissa tuli selvittää mitä tekijöitä prosessissa tulisi seurata ja säätää, jotta roskien aiheuttamista laatuvirheiltä voitaisiin välttyä.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Projektin alussa roskien takia virheellisiä kappaleita oli 3,66 % maalatuista ovista. Prosessi oli kyllä stabiili, mutta vaihtelua oli reilusti (3,0) ja 62,5 % prosessista ei vastannut asiakastoivetta. Datan perusteella tavoitteena oli sekä pienentää keskiarvoa (roskien määrää) että vähentää vaihtelua.
Projektin tavoitteeksi asetettiin roskien takia hylättyjen kappaleiden määräksi alle 2 % per maalauskierros.

Parannustoimenpiteet (Analyze & Improve)

Roskien syntymiselle todettiin olevan kolme pääsyytä:

  1. Hionnassa kappaleeseen jäävä pöly
  2. Maalin seassa kappaleeseen tuleva pöly
  3. Linjan rakenteista ja/tai ympäröivästä tilasta tuleva pöly

Pääsyiden todennäköisyyttä tutkittiin seurannan ja havainnoinnin avulla. Lisäksi toteutettiin monimuuttujakoe. Tehtyjen toimenpiteiden perusteella todettiin:

  1. Hionnassa kappaleen pintaan jäävä pöly: hypoteesitestien perusteella todettiin pohjamateriaalin vaikutus pölyn tarttumiseen (staattinen sähkö)
  2. Maalin seassa kappaleeseen tuleva pöly: ruiskutusprosessin muuttujien ja roskien välillä ei löydetty syy-seuraussuhteita hypoteesitesteillä eikä monimuuttujakokeella
  3. Linjan rakenteista ja/tai ympäröivästä tilasta tuleva pöly: prosessin havainnoinnissa todettiin pölyä irtoavan linjan rakenteista ruiskutuksen jälkeen

Tehtyjen toimenpiteiden perusteella päädyttiin parantamaan pölyn hallintaa työtapoja yhtenäistämällä ja siivouksen/kunnossapidon ohjeistuksella.

Tulokset (Control)

Uuden ohjeistuksen käyttöönoton jälkeen toteutettiin uusi seuranta. Seurantadatan perusteella roskien takia hylättyjen kappaleiden määrä oli muutosten jälkeen 0,4 % /maalauskierros (vaihtelu 0,75).
Projektissa onnistuttiin vähentämään roskien määrää maalatuissa kappaleissa kunnossapidon menetelmin, mutta roskaantumisen hallinnan kannalta projektissa ei pystytty selvittämään ruiskutusprosessin säätöjen ja roskaantumisen korrelaatiota.
Projektin aikana prosessissa tapahtui useita muutoksia. Jatkuvan parantamisen kannalta koko prosessi, myös ympäristötekijät, tulee vakioida, jotta prosessisäätöjen korrelaatiota virheisiin voitaisiin tutkia.

 

Laadunvalvonta 1

Projekti: Lean laboratorio

Lähtötilanne (Define)

Laboratorion analyysinäytteiden läpimenoajan nopeuttaminen ja hukan eliminointi prosessista. Lähtötilanteessa laboratorio ollut toiminnassa n. 3 kk, asiakkaina tuotanto- ja logistiikkaosastot. Tuotanto tarvitsee tulokset prosessinohjausta varten, logistiikkaosasto taas tuoteanalyysit toimituksiin. Laboratoriotoiminta aloitettu hiljattain, joten hukan eliminointi oli tärkeä tavoite.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Suorituskyky oli oletuksien mukainen ja läpimenoajoissa oli hyvin paljon hajontaa lähtötilanteessa. Tuloksia saatiin toisinaan ulos nopeastikin, mutta ei toistettavasti päivittäin. Läpimenoajat olivat näytteestä riippuen 3-4 h. Vertailudata saatiin ns. aamunäytteistä, koska ne toistuvat samanlaisina ja samaan aikaan joka päivä. Näin ollen ne olivat parhaiten vertailtava joukko analyysejä.

Parannustoimenpiteet (Analyze & Improve)

Pääjuurisyyt olivat ylimääräinen liike laboratoriossa, johtuen lähinnä laitteiden sijoittelusta ja työn virtauksen puuttumisesta. Näytteiden virtausta laboratoriossa ei oltu suunniteltu, ja roolit laboranttien kesken olivat epäselvät. Nämä juurisyyt eliminoitiin luomalla työsolu ja näytteiden virtaus solussa. Lisäksi laboranteille luotiin standardiroolit, eli kukin operoi vain tiettyjä laitteita. Myös visuaalisuutta parannettiin siten, että tulevat, menossa olevat ja valmiit näytteet tunnistaa helposti solussa. Läpimenoajat parannusten jälkeen olivat 1-2,5 h.

Suurimmat haasteet työssä olivat sopivan mittariston (UDMOa muutettiin matkan varrella) löytäminen. Myös työn rajaaminen kirkastui vasta kun mittarointi oli jo menossa.

Tässä käytettiin arvovirtakuvauksia, spagettikaavioita, hypoteesitestausta k.a. sekä hajonta (One-way ANOVA, Kruskal-Wallis, ST Deviation test). Lisäksi mm. kyvykkyysanalyysit, Control Chartit, Individual Value Plot, normaalisuustestit.

Tulokset (Control)

Hard savings projektin tavoitteen mukaisesti luokkaa 10 k€/a, tulee ulkoistetun työn ottamisesta omaan laboratorioon. Soft savings säästetyssä työajassa ja tehokkaassa prosessissa. Tuloskortin avulla suoritustasoa pidetään yllä (viikoittainen tarkastelu). Myös jatkokehittäminen on helpompaa, koska mm. laiteongelmat tulevat nykymallissa helposti esiin tuloskortilla.

Lessons Learned projektista: suhteellisen yksinkertaisilla parannuksilla saatiin aikaan merkittävä muutos. Datan keruuseen ja keruun suunnitteluun pitää kiinnittää todella paljon huomiota. Lisäksi muutoksen implementointi on haaste ja muutokset pitää pystyä perustelemaan – vaikka kuinka itsestään selviltä ne projektin tulosten valossa näyttävätkään.

 

Laadunvalvonta 2

Projekti: SP-antennin testaus

Lähtötilanne (Define)

Projektin tarkoituksena oli lyhentää SP-antennin testaukseen käytettävää aikaa 80% tuotannossa. Projektissa asiakkaana oli yritys. Prosessia lähdettiin parantamaan, koska antennien läpimenoaika oli liian pitkä. Projektin tarkoituksena oli myös luoda pohja tulevaisuuteen, jotta pystyttäisiin hyödyntämään Lean Six Sigmaa laajemmin, kun halutaan parantaa toimintaa yrityksessä.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Prosessin suorituskyvyssä havaittiin alussa keskiarvo- ja hajonta ongelma sekä asetettua tavoitetta ei saavutettu yhdenkään antennin kohdalla datan analysoinnissa. Datan analysointi kuvasi selkeästi käsityksen siitä minkälaisia ongelmia testausprosessi oli lähtötilanteessa. Datan avulla lähdettiin tekemään tarkempaa kuvausta prosessista, jotta pystyttäisiin määrittelemään mahdolliset juurisyyt ja ongelmat testausprosessissa.

Parannustoimenpiteet (Analyze & Improve)

Tarkemman prosessikuvauksen jälkeen prosessista eliminoitiin turhia vaiheita eli poistettiin hukkaa. Lisäksi löydettiin ratkaisu antennin kiinnityksessä testauslaitteeseen, joka oli yksi juurisyistä keskiarvo- ja hajonta ongelmaan. Haastavaksi projektissa osoittautui aikataulun pitäminen monien muuttujien takia, johon kaikkiin itse ei pystynyt vaikuttamaan. Projektin läpivieminen muiden työrutiinien ohella antoi myös suuren haasteen sen onnistumiselle. Projektissa hyödynnettiin erityisesti Poka Yoke- järjestelmää, jotta testausprosessista saatiin tehtyä luotettava ja toistettava pienellä hajonnalla.

Tulokset (Control)

SP-antennien testaukseen käytettävää aikaa pystyttiin parantamaan lähes 90%, eli alkuperäinen tavoite saavutettiin. Projektin alussa analysoidun datan perusteella selvinneet ongelmat liittyen keskiarvo- ja hajonta ongelmaan saatiin myös parannettua. Tulevaisuudessa antennien läpimenoaikaa seurataan sekä mahdolliset ongelmat raportoidaan testauserien jälkeen tuotannon poikkeamiin, jotka käydään läpi erillisissä kokouksissa. Projektin myötä saavutettiin useita uusia mahdollisuuksia hyödyntää uutta kiinnitystapaa muiden antennien ja kaapelien testausprosesseissa. Projektille tärkeässä tavoitteessa myös onnistuttiin, eli saatiin vietyä 12 DMAIC-askelta läpi, jotta tulevaisuudessa seuraavien projektien läpivieminen onnistuisi. Projektin aikana sain paljon uutta osaamista erityisesti datan analysoinnista sekä osaamista ryhmän työskentelyn tärkeydestä. Lisäksi opin uusia tapoja visuaalisesta johtamisesta ja sen tärkeydestä päivittäisessä tekemisessä.

Kunnossapito

Projekti: Tuotannon kunnossapidon ennakkohuoltotöiden läpimenoajan lyhentäminen

Lähtötilanne (Define)

Projektissa parannettiin kunnossapidon ennakkohuoltotöiden läpimenoaikaa. Asiakas oli sisäinen asiakas; kunnossapito ja kunnossapitojohtaja. Prosessia piti parantaa, koska ei ollut selvää miksi osa kunnossapitotöistä ei suoritettu ajallaan ja miksi läpimenoajat venyivät.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Keskimääräinen kunnossapitotöiden läpimenoaika oli 22,7 päivää. Organisaatiossa oli tiedossa, että läpimenoaika on pitkä. Datan avulla pystyttiin arvioimaan onko annettu tavoite realistinen ja nähtiin, että iso osa töistä suoritettiin jo ajallaan. Osalla töistä suoritus taas venyi huomattavasti.

Parannustoimenpiteet (Analyze & Improve)

Juurisyiksi tunnistettiin toimintamallit: töiden suoritusajankohta saattoi olla väärässä vuodenajassa siihen nähden, milloin työ pystyttiin suorittamaan. Osa töistä oli jäänyt myös roikkumaan, vaikka ne oli suoritettu, jolloin tehtiin ”siivoustyötä”. Kaikkia järjestelmän tarjoamia mahdollisuuksia ei hyödynnetty töiden ajoittamiseen liittyen.
Suurimpana haasteena projektissa olivat ajankäyttö ja organisaation oma vastuunotto toiminnan kehitykseen. Käytettyä L6S- tekniikkaa voisi kuvata 5S:ksi: sortteeraus, systematisointi & siivous, standardointi, seuranta.

Tulokset (Control)

Kunnossapitotöiden läpimenoaika saatiin pienennettyä neljään päivään. Projektissa mukana ollut tiimi otti käyttöön viikkomallin, jolla seurataan ja kirjataan onnistuiko töiden suorittaminen ajallaan. Tiimi kirjaa ylös myös tunnistetut kehitysprojektit, joiden suorittajana voi olla myös tiimi itse. Prosessi otetaan mukaan auditointeihin.
Lessons learned: Organisaatiossa L6S-tyyppinen toimintamalli kokonaisuutena uutta, vaikka osia onkin hyödynnetty: uuden mallin ymmärrys ja hyödynnys vaatii aikaa. Jatkuva seuranta etenemisestä tärkeää, johdon osallistuminen välttämätön.

IT

Projekti: Ohjelmistokomponentin toiminnan nopeuttaminen

Lähtötilanne (Define)

Projektin kohteena oli ohjelmistokomponentti, joka lähtötilanteessa toimi liian hitaasti. Käyttödatan perusteella nähtiin, että käyttäjät jotka käyttivät komponenttia isoilla aineistoilla, käyttivät komponenttia vain kerran ja lopettivat siihen.
Suorituskykyä eli läpimenoaikaa piti nopeuttaa huomattavasti, jotta komponentti oli käytettävä.

Prosessin suorituskyky alussa (Measure)

Tavoite oli saada läpimenoaika alle kuuteen sekuntiin. Lähtötilanteessa tähän ei päästy yhdelläkään suorituskerralla. Mitatun datan perusteella havaittiin että koneen mittaama ja käyttäjän kokema suoritusaika eivät ole sama. Käyttäjän kokema suorituskyky mitattiin käsin, ja tilanne havaittiin oletettua huonommaksi.

Action (Analyze & Improve)

Analyysin perusteella huomattiin, että useat oletetuista juurisyistä eivät aiheuttaneet ongelmaa. Todellinen ongelma saatiin kaivettua esiin käyttämällä Design of Experiment (DoE) -menetelmää. DoE:n avulla prosessista huomattiin useita seikkoja, jotka eivät olleet aiemmin tiedossa ja joita ei käytännössä olisi havaittu ilman DoE:n käyttämistä.

Tulokset (Control)

Osa komponentista päädyttiin toteuttamaan eri tekniikalla. Uuden komponentin läpimenoaikatavoitteeseen pääsi yli 60 % suorituskerroista. Suorituskyky parani yli 70%.
Black Beltin kokemuksia projektista:

  • Todella valaiseva kokemus tehdä. Erityisesti tekemistä auttoi, kun projektin kohde on niin tuttu. Pystyin keskittymään LSS-menetelmiin, ilman että huomio meni uuteen substanssiasiaan.
  • Jos olisin tehnyt tämän projektin ennen kurssia, olisin jättänyt molemmat MSA:t (Measurement System Analysis) tekemättä. Kun nyt tein ne, olin järkyttynyt. MSA osoitti, että tavoite pitää pudottaa puoleen. MSA myös osoitti, ettei mittaria voi käyttää lainkaan.
  • Mittarin vaihtuminen vaikeutti hieman tuloksien arviointia. Olen edelleen yllättynyt, kuinka paljon prosessista voi päätellä tuloksia mittaamalla, ilman että edes tuntee prosessia.
  • DoE-tekeminen oli uskomaton kokemus. Ei olisi mitään mahdollisuutta havaita aftersort & iso aineisto käyttäytymisen muutosta ilman DoE:ta.
  • Ennen projektia Lean Six Sigma projektin 12 askelta menivät minun päässä iloisesti sekaisin. Projektin jälkeen ovat (ainakin vielä) selkeästi jäsentyneet.

 

Esimerkkejä yritysreferensseistämme:

ARVIOINNIT

GE

 

kpn

 

Telia

 

fortum

 

tieto

 

sartorius

 

freeport cobalt

 

Satel

 

studiotec

 

Metso

 

Sryhma

 

Kela

 

Parker Hannifin

 

Dinolift

 

Recticel

 

EduVantaa

 

Lappli Talot 150100

 

lähitapiola150100

 

if150100

 

Centria150100

 

OAMK150100

 

staria150100

 

oilon logo150100

 

ksao150100

 

Elenia150100

 

hengitysliitto150100

 

oulun energia150100

 

A insinoorit logo150100

 

achmea Lean Six Sigma referentie
Albeda-College Lean Six Sigma referentie
Alcate-Lucent Lean Six Sigma referentie

 

Post nl

 

Cerexagri Lean Six Sigma referentie

 

Delta-Lloyd Lean Six Sigma referentie
CWZ

 

huhtamäki
metos
nfi150100

 

Nuffic Lean Six Sigma referentie

 

Pfizer Lean Six Sigma referentie

 

Pipelife Lean Six Sigma referentie

 

RIVM Lean Six Sigma referentie

 

T Mobile Lean Six Sigma referentie

 

Vion Lean Six Sigma referentie

 

Vopak Lean Six Sigma referentie

 

etteplan

 

Stockmann